Secondo il presidente, il reset era “profondo e necessario”. La trasformazione da un’industria globale a una “multi-regionale” – come se ci fosse una differenza così netta nel 2026 – sarebbe la chiave magica per trasformare questa crisi in un vantaggio competitivo.
Il piano è una sinfonia di parole chiave: una “gestione più mirata” del portfolio, partnership da sventolare come medaglie e un’“ottimizzazione della produzione” che suona come l’ennesimo lauto risparmio mascherato da progresso tecnologico. Sorprendentemente, il 60% del budget (ben 36 miliardi di euro, nemmeno bruscolini) sarà destinato all’ingegneria dei marchi e dei prodotti: nella fantasmagorica lista spiccano oltre 60 nuovi veicoli e 50 aggiornamenti di prodotti che spaziano dai più tradizionali motori a combustione interna fino ai modernissimi ibridi plug-in e motori elettrici a batteria. Perché, sì, anche il vecchio motore a scoppio ha ancora la sua fetta di gloria.
Il rimanente 40% (cioè altri 24 miliardi di euro) se ne andrà via in piattaforme globali, sistemi di motorizzazione e tecnologie, con una ciliegina di intelligenza artificiale sparsa a piene mani lungo tutta la catena produttiva. Perché, come tutti sappiamo, una manciata di algoritmi farà miracoli nel ridurre i costi annuali – calcolati per ben 6 miliardi di euro entro il 2028 – e preludere a una mirabolante generazione di liquidità positiva già dal 2027. Ed ecco che il futuro si tinge di ottimismo a colpi di spreadsheet.
Dove vengono gettati i soldi (e su quali brand puntano)
Come in ogni strategia degna di questo nome, è tutto questione di priorità: il 70% degli investimenti sarà concentrato su quattro pilastri globali, ossia i marchi Jeep, Ram, Peugeot e Fiat, insieme al misterioso e vagamente vagante “unità Pro One”. Per il resto, i più miseri brand regionali – Chrysler, Dodge, Citroën, Opel e Alfa Romeo – guadagneranno meno attenzioni, quasi fossero appendici regionali. Nel frattempo, DS e Lancia saranno affidati alle cure parentali di Citroën e Fiat, rispettivamente. La stella della corona, Maserati, si proietta con orgoglio verso il lusso “puro” con due nuovi modelli di segmento E, la cui definizione, tempi e misure saranno svelati solo entro dicembre 2026. Sospettiamo che il mistero aumenti il fascino (e forse i prezzi).
Antonio Filosa spiega con la serafica sicurezza di chi ha studiato bene i powerpoint:
“FaSTLAne 2030 è il risultato di mesi di lavoro disciplinato in tutta l’azienda ed è progettato per guidare una crescita redditizia a lungo termine. Con il cliente al centro di tutto ciò che facciamo, il piano raggiungerà il nostro scopo, quello di consentire alle persone di muoversi con i brand e i prodotti che amano e di cui si fidano, alimentato dalla nostra combinazione unica di punti di forza.”
L’amministratore delegato non manca di aggiungere, come se fosse la cosa più ovvia al mondo:
“Siamo in una posizione privilegiata per offrire valore, funzionalità e accessibilità. A questi i vantaggi si aggiungono i benefici di accelerazione e amplificazione delle nostre partnership win-win.”
Filosa e la benefica rivoluzione di Stellantis
Il bagno di realtà ci arriva dal presidente John Elkann, che apre l’Investor Day con una diagnosi da manuale: il settore automobilistico sta affrontando “il più grande periodo di cambiamento e di sfida che l’industria automobilistica abbia mai conosciuto”. Parole rassicuranti, come quei medicinali amarissimi che devi ingoiare se vuoi guarire.
Elkann ci tiene a sottolineare che l’anno passato è stato un esercizio di ritorno alle basi: costruire e vendere “grandi auto che i clienti amino e di cui si fidino”. E, naturalmente, l’avvicendamento alla guida con Filosa era una scelta così logica e naturale da far impallidire ogni drama aziendale hollywoodiano. Nonostante la tempesta, un uomo interno alle strutture ha preso le redini, dimostrando di essere il salvatore tanto atteso.
Secondo il presidente, il reset era “profondo e necessario”. La trasformazione da un’industria globale a una “multi-regionale” – come se ci fosse una differenza così netta nel 2026 – sarebbe la chiave magica per trasformare questa crisi in un vantaggio competitivo.
Per fortuna arrivano “primi segnali incoraggianti” – che, in gergo aziendalese, significa “non tutto è perduto, ma non cantiamo vittoria”. Nel frattempo, la concorrenza si fa feroce, i cicli tecnologici accelerano e l’ambiente esterno… beh, resta quello che è: un luna park con montagne russe e qualche giostra imprevedibile. Difficile capire davvero chi vincerà questo rodeo futuristico, ma la sfilata di annunci ufficiali non manca mai di emozionare – o almeno di distrarre.
Che spettacolo di ambizioni e dichiarazioni di facciata! Nel suo discorso da manuale del perfetto manager aziendale, Stellantis ha presentato il suo piano strategico “FaSTLAne 2030”, che pare una ricetta miracolosa per il futuro dell’automotive. Peccato che la Borsa, sempre così romantica, abbia accolto la notizia con un caloroso -5% circa, una vera standing ovation di disillusione.
Il capo, Filosa, parla di “sfide reali” e “opportunità concrete” come se fossero ingredienti per un soufflé aziendale da scuola di cucina. Ma la sostanza, quella concreta, pare più pasticciata di un’auto elettrica in corso di montaggio, con una dose di realtà che pare più una barzelletta che un piano concreto. Trasparenza? Umiltà? Frasi fatte a palate, probabilmente per calmare gli animi del mercato e degli investitori impazienti.
Gestione dei Marchi: La Strategia del Revival Confuso
Da qui al 2030, ci assicura il piano, arriveranno più di 60 lanci di nuovi modelli e circa 50 aggiornamenti a seguire. Per accontentare tutti, la compagnia si è lanciata in un’orgia di piedi in scarpe diverse: 29 veicoli elettrici a batteria, 15 ibridi plug-in, 24 ibridi “semplici” e ben 39 con motori termici o mild hybrid. Insomma, una confusione che nemmeno un elettrodomestico multifunzione con più programmi d’uso del manuale.
Nel frattempo, la suddivisione dei marchi diventa quasi un puzzle politico: Jeep, Ram, Peugeot e Fiat diventano “marchi globali di punta”, quelli con il più alto “potenziale di redditività” (tradotto: i più capaci di far cassa). Gli altri – Chrysler, Dodge, Citroën, Opel e Alfa Romeo – sono relegati a una funzione regionale, probabilmente perché tanto i mercati sono “diversi” e le strategie pure, almeno così ce lo raccontano. E poi abbiamo Ds e Lancia, relegati a sottoboschi di niche nazionale, trattati come semplici pedine di Citroën e Fiat.
Filosa tranquillizza tutti specificando, anzi sottolineando, che “ogni marchio avrà un ruolo chiaro” nel rispettare l’ambizioso FaSTLAne 2030. Rassicurante, sì, peccato che proprio la linearità e la chiarezza manchino da ogni passaggio di questo piano superstar.
Investimenti e Piattaforme: La Magia delle Parole
Se non bastassero 24 miliardi di euro, ossia il 40% degli investimenti totali, pronti a essere buttati – pardon, destinati – a piattaforme globali, motori e tecnologie supertecnologiche, sappiate che entro il 2030, metà delle auto prodotte nascerà da tre piattaforme “globali”, compresa la nuovissima STLA One, con un nome alla Steve Jobs che vorrebbe dire “la soluzione di tutto”.
Ovviamente, per non scontentare nessuno, la gamma sarà ancora più variegata: nuovi ibridi, elettrici a batteria e motorizzazioni termiche super efficienti faranno parte di questo Frankenstein tecnologico, con un occhio alla “flessibilità energetica” che sembra la parola del momento per giustificare ogni aggiustamento e ripensamento.
E per finire di stupirci ci sono le meraviglie della tecnologia globale collaborativa, promettendo software come lo STLA Brain, l’interfaccia rivoluzionaria STLA SmartCockpit e il futuristico STLA AutoDrive per la guida autonoma. Tutto pronto “per il 2027”, con un’ambizione da Grande Fratello digitale: il 35% delle auto entro il 2030 avrà almeno una di queste tecnologie, che saliranno al 70% entro il 2035.
Le Partnership: La Dolce Illusione della Cooperazione
Non potevano mancare alleanze e joint venture, perché il gioco è sempre lo stesso: condividere costi e responsabilità – meno male – e magari qualche guadagno solo se va bene. Parliamo quindi di collaborazioni con realtà come Leapmotor, puntando al miracolo produttivo negli stabilimenti di Madrid e Saragozza, e una nuova “era” con Dongfeng in Cina, per produrre Peugeot e Jeep, tra Cina e non so bene quali altri territori.
Senza dimenticare la nuova joint venture europea sempre con Dongfeng, con Stellantis padrone al 51% (almeno quello, eh!), che dovrebbe coinvolgere persino lo stabilimento di Rennes, giusto per vestirlo dalle parti del “Made in Europe”. Il tutto condito con la solita promessa di “collaborazioni” su approvvigionamenti, distribuzione ed ingegneria. Come dire, un buffet dove tutti prendono qualcosa ma nessuno sa bene cosa.
Per non smentire la vocazione globale, la collaborazione si estende anche con Tata, con un generico piano per migliorare la competitività in Asia Pacifico, Medio Oriente, Africa e Sud America. Peccato che sappiamo tanto del “come” quanto della trama di un thriller dimenticato in soffitta.
Ah, Stellantis, quell’inarrestabile gigante dell’automobile che, fra una fusione e l’altra, promette di rivoluzionare il futuro della mobilità con innovazioni futuristiche e strategie da manuale del “come ottimizzare tutto… tranne magari i profitti”. Preparatevi: il colosso italo-francese vuole, neanche a dirlo, giocare al gigante della tech, abbracciando Land Rover, Jaguar, e soprattutto quello spauracchio delle batterie e dell’intelligenza artificiale con Alleanze di lusso nelle Americhe.
Prima di tutto, tra i colpi di scena, c’è l’ambiziosa intenzione di sfornare prodotti precedentemente nemmeno immaginati in quei landini d’oltreoceano. Mica roba da poco: si parla di sinergie con partner come Applied Intuition, Qualcomm, Wayve e chi più ne ha più ne metta, roba che suona come la lista della spesa delle start-up iper-tech hipster, solo che qui lo scopo è creare auto che sembrano più computer con ruote. Il risultato? Accelerare il tempo di sviluppo, trasformando un processo di 40 mesi in due anni. Un bel salto, davvero, se non fosse che nel frattempo chissà quanti modelli usciranno di moda.
Ma attenzione: per bilanciare questa corsa al tech, in Europa si decide di fare il contrario di quel che ogni CEO vorrebbe fare con le proprie linee di produzione. Qui si taglia, e non di poco, ben 800 mila unità di capacità produttiva. Come? Smantellando stabilimenti, riconvertendoli o affidandosi alle classiche magiche partnership. Poissy chiude una porta e guarda verso Madrid, Saragozza e Rennes, sperando così di mantenere posti di lavoro – o almeno questa è la favola che racconta qualcuno. Il traguardo è incrementare l’uso degli impianti dal 60% all’80% entro il 2030, ossia rendere meno inutilizzati quei macchinari costati miliardi. Negli Stati Uniti, invece, stessa musica e stesso obiettivo.
Incredibilmente, anche Medio Oriente e Africa hanno avuto la loro rubrica sul piano: qui si punta tutto sulla localizzazione dei prodotti, quella formula magica che fa sì che la produzione avvenga dove “conviene”, magari più vicini ai mercati di sbocco, e così la capacità sarà pienamente sfruttata entro il 2030. Insomma, produzione intelligente e segmentata, ma sbrigatevi, che il 2030 è dietro l’angolo.
Il Programma del Valore. O Come Pagare Meno Senza Banconote
Se pensavate che investire miliardi significasse aprire il portafogli a manetta, vi sbagliavate. Stellantis ha introdotto lo scintillante Value Creation Program, un nome quanto mai pomposo per un programma che ridurrà i costi annuali di ben 6 miliardi di euro entro il 2028. Per la gioia degli azionisti, che con ogni probabilità dovranno continuare a sorbirsi qualche taglio qua e là. Naturalmente, questo incrementerà anche le “opportunità di crescita” e “le prestazioni commerciali”, formule vaghe e rassicuranti che servono a non domandarsi troppo sulle conseguenze reali di queste misure.
Obiettivi Regionali: Un Viaggio nel Sogno della Crescita
Partiamo dall’americano, dove si punta, prêt-à-porter, a far crescere i ricavi del 25%, un margine operativo tra l’8 e il 10% e… udite udite, portare sul mercato 11 nuovi modelli e una valanga di veicoli sotto i 40.000 dollari, con due addirittura sotto i 30. Come resistere? Tutto questo con il 60% dei 36 miliardi di investimenti destinato a questa regione, che evidentemente è vista come la miniera d’oro del futuro (e già oggi mica male, a dirla tutta).
Passando al vecchio continente allargato, si sforna una crescita del 15% (evviva la modestia) e un margine operativo tra il 3 e il 5%. Il tutto mentre si cerca di “rifocalizzare” i marchi e spingere con l’elettrico made in Pomigliano d’Arco. La chiave è migliorare la competitività con la nuova piattaforma STLA One, nome che suona roboante, e lavorare sulla capacità produttiva con un mix di volumi e riconversioni.
In Sud America, il mantra di crescita è più timido: un 10% di ricavi in più, guidato soprattutto dalla leadership in Brasile e Argentina, più qualche sgambetto in altri paesi. In Medio Oriente e Africa, invece, si sogna in grande: +40% di ricavi e margini al 12%. Ovviamente grazie al solito cocktail di localizzazione e partnership asiatiche. Ah, Asia Pacifico, non poteva mancare: qui si punta a una “crescita leggera” degli asset, esportando in tutto il mondo con l’aiuto dei nuovi amici strategici. Insomma, niente drammi, solo un balletto di investimenti e potenzialità – buoni presupposti per un futuro radioso, o almeno così dicono i grafici e i PowerPoint.
In sintesi, Stellantis sembra molto impegnata in una danza globale di tagli, investimenti mirati e partnership tecnologiche iper avanzate, il tutto condito da un’innata capacità di raccontare meraviglie future, mentre in realtà qualche dubbio sulla sostenibilità di queste strategie non manca. Ma niente paura: l’importante è suonare bene, promettere miracoli e mantenere intatti – almeno per ora – i profitti degli azionisti.
